Круглый стол по мотивации проектных команд

24 апреля на территории Учебного центра консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина» впервые состоялся проект «60 минут по делу», организованный в рамках программы «2007 – год повышения культуры проектного менеджмента в Украине».

Тема этого мероприятия – «Мотивация проектных команд», была определена путем голосования на сайте компании www.spiderproject.com, в котором приняли участие более 50 представителей украинского бизнеса.

• Проект был реализован в формате круглого стола. Модератор проекта - Дарина Веретенко, заместитель генерального директора консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина» представила участников проекта.

Для обсуждения на круглом столе модератором и участниками были предложены следующие вопросы:

• Какие подходы существуют к разработке эффективной системы мотивации и кто принимает участие в ее разработке?

• Как оценить эффективность труда команда проекта в целом и каждого участника в отдельности? Как оценить эффективность всей системы мотивации, каковы критерии этой оценки?

• Как определить размер мотивационного фонда и что используется в качестве фонда для мотивации команды? Какие типичные ошибки существуют при построении системы мотивации? Какие инструменты работают, а какие нет? Какие проблемы существуют?

• Какие существуют инструменты нематериальной мотивации и работают ли они в условиях украинского бизнеса?

Обмен мнениями между участниками круглого стола был очень оживленным, порой перерастая в жаркую дискуссию и споры. В результате проект вместо запланированных 60 минут продлился около трех часов.

Максим Круковский, генеральный директор, «ВИАДУК-ТЕЛЕКОМ»:

«Всем известно, что кадры решают все. Сегодня одна из основных проблем любого бизнеса – нехватка квалифицированного персонала, в особенности менеджеров среднего звена. Из своего опыта знаю, что после полугода стабильной работы сотрудника необходимо либо повышать его в должности или в зарплате, либо он уйдет к конкурентам, ведь все наши сотрудники – квалифицированные специалисты, за которыми ведут настоящую охоту. В нашем бизнесе, как, впрочем, и в любом другом, персонал – ключ к выживанию, поэтому одна из целей эффективной системы мотивации – противодействие кадровой ротации и создание кадрового пула для замены выбывших сотрудников. Этот кадровый пул мы постоянно пополняем за счет талантливых и перспективных студентов, пользуясь тем, что я помимо ведения бизнеса еще и преподаю в двух ВУЗах дисциплину «управлении проектами».

Проблемы с мотивацией персонала существуют в любой украинской компании, причем зачастую эта проблема не находит понимания у топ-менеджмента. Например, сейчас мы реализуем в одной компании проект по внедрению информационной системы управления проектами. Руководство этой компании согласно выделить только одного человека для реализации проекта, объясняя это тем, что хочет сначала увидеть и оценить результат. Часто сталкиваюсь и с другими примерами типа: мои люди итак много зарабатывают, поэтому никаких дополнительных премий за работу в проекте не будет. Такой подход как раз и приводит к текучке кадров и незаинтересованности команд проектов в их успешной реализации. И донести до руководства мысль о том, что система мотивации проектных команд напрямую влияет на результаты работы достаточно сложно. Как правило, обычная позиция такова: покажите нам сначала результат, а мы потом уже посмотрим платить за него или нет.

Исходя из этого, я считаю, что следует уделять внимание, как мотивации проектных команд, так и мотивации топ-менеджмента. В своей компании, мотивируя персонал, мы четко разделяем его доход на составляющие: оплата обучения сотрудника, сертификация, непосредственно зарплата, премия по достижению результата и т.д. Причем и сам сотрудник и его руководство должно четко знать и понимать, за что и сколько ему платят.

Основываясь на опыте, также могу сказать, что для 99,9% работников основной мотиватор – деньги и статус. Если, например, сертифицировать персонал для повышения его мотивации к труду, то рискуешь, что после нее сотрудник просто уйдет к конкурентам. А заключение договоров по принципу «мы тебя обучим, а ты отработаешь какое-то время» это скорее инструмент психологический, ведь по трудовому законодательству срок который сотрудник должен отработать перед увольнением – две недели и все».

Тарас Ткачук, вице-президент, «ВИАДУК-ТЕЛЕКОМ»:

«Система мотивации должна разрабатываться, либо изменяться под каждый конкретный проект, в зависимости от его особенностей, длительности и т.д. Более того, система мотивации должна учитывать изменения в самом проекте. Среди критериев оценки эффективности системы мотивации – удовлетворенность сотрудника и стабильность его карьерного роста. По опыту хочу сказать, что все-таки не менеджер проекта оценивает работу сотрудников, а отдел управления персоналом – в нашей компании работают 3 менеджера по персоналу, каждый из которых курирует несколько проектов и оценивает степень удовлетворенности сотрудников. В нашей компании мы столкнулись с проблемой мотивации персонала, который одновременно занят в нескольких проектах. Понятно, что приоритеты этих проектов (равно как и вознаграждение за участие в них) разные, а объем работ бывает одинаковый. Например, проекты для госструктур, которые по времени занимают столько же, как и все остальные, а вот оплата за них намного меньше (работа на перспективу). Еще один вопрос: как мотивировать тех сотрудников, которые принимают участие в проекте, но не являются моими подчиненными – зачастую инструментов для их мотивации просто нет».

Ирина Пирогова, главный советник председателя правления, Государственный сберегательный банк Украины «ОЩАДБАНК»:

«В нашем банке оценкой деятельности каждого сотрудника занимается кадровая служба, и, на мой взгляд, отдел кадров – это нечто большее, чем просто учет. Это подразделение должно заниматься мотивацией сотрудников, оценкой их эффективности и эффективности выстроенной системы мотивации. При этом топ-менеджеры должно четко понимать и иметь необходимую информацию о том, что происходит в этой области».

Татьяна Шматуха, начальник отдела, «DEOL PARTNERS»:

«Мне кажется, что построение системы мотивации несколько выходит за компетенцию кадровой службы, она ведь потому и называется «кадровой», что занимается учетом. Это скорее задача HR-департамента, взаимодействующего и с кадровой службой и с менеджерами проектов, то есть командная работа. Еще перед началом проекта сотрудники должны знать, за что и как именно они мотивируются – им должны быть известны правила игры. Основной критерий оценки эффективности системы мотивации – уровень текучести кадров. Мне кажется, что скорее нужно не мотивировать персонал, а стимулировать его. Основной мотиватор для персонала – это личный интерес, причем у каждого он свой. А стимулирующие «морковки» должны висеть не в конце проекта, а на каждом из его этапов, иначе цель будет слишком нереальна, что означает демотивацию. Также одно из непременных условий эффективной системы мотивации – четкие цели проекта, стратегия, бизнес-план. Основной инструмент мотивации топ-менеджмента: участие в прибыли, то есть партнерские отношения с владельцем бизнеса. Получается, что топ-менеджер ежемесячно получает своего рода аванс, а весь остальной приз после достижения конкретных результатов».

Наталья Старжинская, руководитель службы развития персонала, страховая группа «ТАС»:

«Страховой рынок сейчас очень бурно развивается, приходят иностранные инвестиции, бороться с которыми нелегко, поэтому действительно всегда есть острая необходимость в специалистах высокого уровня. Для мотивации сотрудников, привлекающихся к реализации проектов, мы используем «мотивационный банк» - определенную сумму вознаграждения по окончанию проекта. При этом менеджеру проекта, даются определенные полномочия и ресурсы, он сам распределяет это вознаграждение между участниками в зависимости от вклада в реализацию проекта. К расчету этого «банка» мы привлекаем финансово-экономическое управление. Также в качестве мотиватора мы используем возможность профессионального роста. На мой взгляд, в мотивации персонала активное участие должен принимать менеджер проекта, ведь отдел управления персоналом – это своего рода законодатель в этой области, он должен научить менеджера проекта, подсказать, дать ему эффективные инструменты. Менеджер проекта, в свою очередь, как руководитель, должен заботиться о своей команде – ведь он лучше всех знает ее потребности».

Евгений Ожго, советник председателя правления по трудовым отношениям, «АГРОКОМБАНК»:

«Как HR-менеджер, я считаю, что активное участие в мотивации сотрудников должен принимать менеджер проекта, потому что именно он распоряжается бюджетом. Отдел управления персоналом устанавливает только общие правила на уровне всей компании, в то время как менеджер проекта знает нужды и потребности своих людей.

Могу привести следующий пример проблемы с мотивацией персонала. Реализуя проект по разработке новых каналов сбыта, мы создали проектную команду, что называется «с нуля». Для этой команды мотиватором была сама возможность реализовать себя в новом проекте, улучшить свои профессиональные качества. Естественно, что зарплату участники этой команды также получили, причем они заранее знали ее размер и условия выплаты. Проблема заключалась в другом, мало кто из топ-менеджмента думал, что проект будет реализован в сроки. Поэтому, когда команда проекта все-таки сделала это, руководство не было готово выплатить условленное вознаграждение за успешное завершение проекта. В результате люди разочаровались и ушли в другие банки. Как видно из этого примера проблема не только в грамотной системе мотивации, но и в готовности топ-менеджмента использовать эту систему.

Что касается нематериальной мотивации, могу привести другой пример. В ряде банков руководителям проектов до определенного момента (за несколько месяцев до завершения) запрещалось давать интервью журналистам. Когда наступал этот срок, журналисты, заинтригованные различными слухами, сразу организовывали с менеджером проекта интервью, делали его публичным. Как ни странно это звучит, «право на интервью» было очень сильным мотиватором для менеджера проекта. После того, как о его проекте узнала широкая общественность, он уже не мог позволить себе потерпеть неудачу. Становясь публичным, менеджер проекта начинал верить в идею еще больше и доводил ее до логического завершения».

Нина Анатольевна Лазарева, главный редактор журнала «Менеджер по персоналу»:

«Для того, чтобы ответить на вопрос, кто должен отвечать за мотивацию персонала, нужно сначала выяснить кто несет ответственность за использование ресурсов проекта, ведь персонал – это и человеческие ресурсы тоже. Если за использование ресурсов отвечает менеджер проекта, значит, он отвечает и за мотивацию персонала. Отдел управления персоналом выступает скорее в роли консультанта, подсказывает менеджеру проекта. Менеджер по персоналу не владеет той информацией, которой владеет менеджер проекта, поэтому он не сможет подобрать такую «конфетку», которая действительно актуальна для сотрудника. Одна из типичнейших ошибок при построении системы мотивации персонала – унификация, «уравниловка». Ведь у каждого из сотрудников в каждый период времени разные потребности. У кого-то родила жена и ему более важен гибкий график, а к кому-то приехала теща и он готов сидеть на работе круглые сутки, лишь бы платили, кто-то учится, а кто-то покупает машину. Понятно, что затраты на зарплату будут те же самые, вопрос в том как использовать эти средства для поощрения сотрудника. Поэтому я считаю, что для эффективной мотивации сотрудников очень важен личный подход к каждому. В этом и заключается роль менеджера проекта в управлении персоналом, несмотря на то, что он действует в рамках общей для всей компании системы мотивации».

Сергей Бойко, директор «ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-СИСТЕМ»:

«Я хочу посмотреть на проблему мотивации со стороны маркетолога, которым я являюсь. Для сначала, стоит разобраться, а что это - персонал? Ведь у самого персонала нет проблем с мотивацией, если они появляются, люди просто уходят. Проблемы с мотивацией персонала есть у руководства. С точки зрения маркетолога персонал можно сравнить с постоянной клиентурой, которая все время сотрудничает с одной компанией и приносит ей стабильную прибыль. Если же клиент «одноразовый», то стоит разобраться, почему он не становится постоянным? Может быть клиент не удовлетворен чем-то? Так и с персоналом, люди, которые приходят на работу каждый день, подобны постоянному клиенту, приносящему стабильную прибыль. Видимо проблема заключается также в доверии персонала к руководству и разрыве между ними. Само руководство, как правило, себя персоналом не считает, и не замотивировано на результат проекта. Следовательно, у него нет стимулов для мотивации персонала. Более того, у топ-менеджеров всегда есть поле для экспериментов, так как в их распоряжении, как правило, целый портфель проектов. Типичная ошибка топ-менеджмента – не относить самого себя к персоналу, быть в стороне от него, надстройкой над ним, не показывать личный пример. Также стоит разобраться, а что такое результат? За что мы платим? Ведь как правила этот результат никак не стандартизирован, у каждого участника проекта, в зависимости от уровня полномочий и ответственности свое видение результата и свои критерии его оценки. Еще один вопрос, который важно учесть при подборе персонала: подбирать людей под определенную должность (набор функциональных обязанностей) или по его качествам и личному уровню? Исходя из опыта, могу сказать, что с изменением внешней среды, меняются и должностные обязанности, а это значит, что человек, принятый «на должность» перестает ей соответствовать. Что же первично? Функциональные обязанности или команда, способная изменяться вслед за внешней средой и добиваться результата?»

Артем Павлов, системный инженер, «COMVERSE»:

«О мотивации можно поговорить на примере западного опыта, в котором ключевое слово – результат. Поэтому система мотивации должна быть тесно связана с результатом – бонус выплачивается по конкретному результату проекта. Естественно, что если проект длится очень долго, команде нужны гарантии, что ее не обманут. Мы в своей практике используем соревновательный эффект – устраиваем соревнование между командами проектов, своего рода конкурс с последующим награждением победителя. Естественно, что топ-менеджер также должен быть напрямую заинтересован в результате проекта, только нужно найти его интерес. Скорее всего, это будет имидж, авторитет, имя».

После заключительного слова Дарины Веретенко круглый стол плавно перешел в беседу в кулуарах, где участники активно делились друг с другом опытом и обсуждали различные варианты построения эффективной системы мотивации.

Следующий проект «60 минут по делу» состоится 21 сентября 2007 года, его тема будет определяться за 2 месяца до начала при помощи опроса посетителей нашего сайта.

Время эффективной мотивации проектных команд!