
		Пресс-релизы / Март 2008

RSS-лента

Новости

Пресс-релизы

Поиск по компаниям


Расширенный поиск
Обзоры сети

Архив пресс-релизов

2002 г

2003 г

2004 г

2005 г

2006 г

2007 г

2008 г

янв	фев	мар	апр
май	июн	июл	авг
сен	окт	ноя	дек
март

2009 г

2010 г

2011 г

2012 г

2013 г

Пресс-релизы

31 марта 2008 г

ИТ-директор Cisco о проблемах и возможностях превращения информационных технологий в стратегический актив

Еще недавно компании воспринимали информационные технологии как такой же источник расходов, как транспорт и электричество, но Интернет резко изменил взаимоотношения технологии и бизнеса.

В своей статье Ребекка Джекоби (Rebecca Jacoby), главный ИТ-директор компании Cisco, рассуждает о том, как информационные технологии помогают росту и развитию бизнеса.

Возможно, не все это еще понимают, но информационные технологии уже заняли видное место в ряду базовых, фундаментальных основ множества компаний. ИТ действительно могут помочь усовершенствовать и расширить деловую активность, меняя бизнес-модели и открывая новые возможности для роста и развития бизнеса.

Важнейшая задача любого ИТ-отдела любой компании состоит в поддержке базовой функциональности основного корпоративного бизнеса, которая сводится к ответам на следующие вопросы: как вы поддерживаете транзакционный бизнес, как эксплуатируете базовые коммуникационные системы и как обеспечиваете бесперебойную работу всех систем.

Раньше большинство ИТ-организаций тратило 55-65 процентов своего бюджета на поддержку текущей оперативной функциональности. В зависимости от того, рассматривала та или иная компания информационные технологии как стратегический актив или нет, этот показатель мог быть чуть выше либо чуть ниже.

Другая задача ИТ-отдела состоит в открытии новых возможностей для бизнеса. Каким образом, помимо поддержки текущей деятельности, открыть новые, полезные для компании функции? Речь может идти о расширении объемов обработки данных, поддержке новой бизнес-модели и многом другом. И как внедрить новые возможности в повседневную работу? По моему мнению, большинство современных компаний тратит на эти цели 20-25 процентов своего ИТ-бюджета.

В результате у нас остается всего 10-20 процентов на то, чтобы учесть стратегические направления развития бизнеса. В этой области ИТ-директор должен заранее инвестировать средства в перспективные направления, чтобы подготовить ИТ-инфраструктуру к будущим требованиям. Для компании очень важно привлечь ИТ-отдел к разработке будущей стратегии на самом раннем этапе этого процесса, но заниматься стратегией ИТ-отделу практически некогда: все время и усилия уходят на выполнение других задач.

Компания Cisco поставила перед собой амбициозную задачу: мы решили в течение трех-пяти лет увеличить долю стратегических расходов в своем ИТ-бюджете. В идеале было бы хорошо распределить бюджет примерно в равной пропорции между тремя главными задачами, при этом повышение эффективности текущих операций помогло бы сэкономить средства для реализации стратегических инициатив.

Едва речь заходит об амбициозных задачах, мы слышим в ответ набор стандартных реплик. Циники утверждают, что "мечтать не вредно", но кроме них в мире есть люди, легко загорающиеся новыми идеями. И если даже они не добьются всех намеченных целей, ситуация сдвинется с мертвой точки, и компания начнет развиваться в правильном направлении. Главное - наметить верный курс дальнейшего движения. Даже если не дойти до конца пути не удастся, дело все равно изменится к лучшему. Самая же главная перемена должна состоять в том, чтобы сместить основные усилия с поддержки существующих систем на поддержку стратегических целей бизнеса.

Мы привыкли к тому, что информационные технологии - вещь весьма жесткая, основанная на четких стандартах. И это действительно так. Однако новые технологии, например, приложения для групповой работы, нацелены, в первую очередь, на привлечение множества пользователей к сотрудничеству. При этом они не контролируют пользователей так же жестко, как раньше, а лишь рекомендуют те или иные оптимальные методы. Это требует новых методов управления и новых навыков коммуникаций, отличающихся от привычных.

В каждом отделе нашей компании мы создали так называемую структуру вовлечения (engagement structure), которая представляет собой план реализации бизнес-стратегий. Этот план предусматривает скоординированное развитие бизнеса и технологической архитектуры для достижения общей цели.

Когда мы вместе во имя общих целей разрабатываем планы развития информационно-технологической и деловой архитектуры, мы вовлекаем в общий процесс бизнесменов и ИТ-специалистов, ставя перед ними единые задачи. С этого момента наш успех означает не успешное "проталкивание" той или иной технической идеи в среде высшего руководства, а вовлечение руководства в совместную работу. Здесь очень важно с самого начала наметить главные трансформационные цели, которые будут служить маяками, подсказывающими правильные решения по информационно-технологическим инвестициям.

Наши планы состоят из нескольких частей. Во-первых, мы разрабатываем критерии оценки полученных результатов, причем это нужно делать совершенно прозрачно. Итак, мы начинаем с метрики и работаем до тех пор, пока все участники с ней не согласятся. После этого мы создаем сильные и прозрачные структуры для разработки планов и привлечения к этой разработке в нужное время тех или иных специалистов.

В процессе выполнения планов мы пользуемся разными методами, в том числе методом общей ответственности. Каждый план состоит из ряда этапов. По окончании каждого из них мы должны предоставить бизнесу новые возможности. В этих точках мы измеряем, оцениваем и корректируем свои методы, чтобы максимально повысить производительность совместной работы ИТ и бизнеса. Определение общих целей, разработка методов измерения успеха и вовлечение всех заинтересованных сторон в разработку плана - вот что помогает нам воплотить свою стратегию в жизнь. Когда я встречаюсь с главой нашей компании Джоном Чемберсом, речь неизменно заходит о тесной связке деловой и технологической архитектуры, которые должны работать как одно целое. В этом и состоит главная цель наших планов.

Сейчас много говорят о молодом поколении, желающем получать доступ к услугам связи через множество новых устройств и систем. С одной стороны, для ИТ-директора это означает появление новых технологий, методов и возможностей, с другой - каждый ИТ-директор играет важную роль в процессе управления рисками в своей компании. Мы не только управляем рисками, но и отвечаем за некоторые аспекты общего корпоративного руководства, это неотъемлемая часть служебных обязанностей любого ИТ-директора. Но на пути эффективной реализации этих задач с помощью деловой и технологической архитектуры стоит немало сложностей. Мы должны соблюдать четкое равновесие между внедрением все новых увлекательных ИТ-функций и обеспечением их безопасности и масштабируемости. Новые функции должны решать проблемы, а не становиться источником новых проблем.

Перед нами всегда стоит задача эффективного управления старой архитектурой, особенно, в компаниях, наиболее активно внедряющих новые технологии. Бизнес должен работать на базе старой архитектуры, не мешая вам переходить к ИТ-инфраструктуре нового поколения. Максимально быстрый переход от существующей системы к идеальной инфраструктуре завтрашнего дня с той скоростью, которая нужна бизнесу и которую он готов принять - задача не из простых.

В любой компании, которая хочет использовать информационные технологии как стратегический актив, ИТ и бизнес должны работать в одной связке. Чтобы добиться этого, вам обязательно нужно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, которое должно понимать значение современных технологий. С другой стороны, ваш ИТ-отдел должен в полной мере понимать цели и задачи бизнеса. Это значит, что ИТ-отдел должен лучше и разнообразнее общаться с бизнесменами. Об этом я каждый день твержу своим сотрудникам. Когда они спрашивают, что нужно усовершенствовать в первую очередь, я всегда отвечаю: ваши коммуникационные навыки. Каждый специалист нашего отдела должен быть отличным коммуникатором, при этом очень важно отказаться от технического жаргона и говорить с бизнесменами понятным им языком. Внятный разговор с другими сотрудниками - не только возможность, но и прямая обязанность ИТ-специалистов, которые находятся в уникальном положении, позволяющем понять, как взаимодействуют стратегические компоненты корпоративной системы.

ИТ-специалисты могут и обязаны передать эти знания другим сотрудникам, но для этого мы должны изменить стиль и методы общения. Думаю, большинству ИТ-отделов это вполне по силам. Но для этого им нужно иметь коммуникационные навыки для обсуждения различных аспектов бизнеса на разных уровнях своей организации.

Если все сделать правильно, ИТ-отдел станет синхронизатором всех действий и усилий в масштабах всей организации. ИТ-отдел имеет уникальные возможности для определения ключевых точек пересечения интересов разных отделов компании. Если мы поможем увидеть это другим сотрудникам, мы сделаем для своей компании весьма полезную работу.

версия для печати