ISS 2009: кризис не помеха новым возможностям


		Новости / Бизнес / Телекоммуникации

RSS-лента

Новости

Пресс-релизы

Поиск по компаниям


Расширенный поиск

Архив новостей

2002 г

2003 г

2004 г

2005 г

2006 г

2007 г

2008 г

2009 г

2010 г

2011 г

янв	фев	мар	апр
май	июн	июл	авг
сен	окт	ноя	дек
март

Новости

11 марта 2011 г

Интервью: Прагматизм революций

Ведение ИТ-бизнеса в настоящее время осложнено целым рядом обстоятельств. Не последнюю роль в этом сыграли события последних двух лет. Как в мировой экономике, так и у нас в стране. О том, что происходило, и будет происходить на рынке системной интеграции и дистрибьюции, особенностях ведения бизнеса крупной ИТ-компании и о многом другом в этом интервью

В быстро меняющейся ситуации, с трудно прогнозируемыми условиями спроса на сложные интеграционные решения, риск принятия неоптимальных решений увеличивается многократно. Это касается как формирования стратегии работы с клиентами, так и непосредственного управления компанией. Об этом в нашей беседе с президентом компании «Инком» Александрм Федченко.

- Какими для компании «Инком» стали последние два года? Какие изменения произошли внутри компании, изменилось ли виденье будущего бизнеса? Как изменились Вы сами?

- Если посмотреть на компанию «Инком», то можно сказать, что она постоянно меняется в зависимости от того, как меняются цели и каковы рыночные условия. Но спрос на рынке — далеко не единственный фактор, на который приходиться реагировать. Изменения законодательства, недостаточная на наш взгляд, эффективность модели работы любого подразделения компании — тоже повод для изменений.

Можно точно сказать, что за последние два года каких-либо радикальных изменений в бизнес-модели компании не было. Кризис, естественно, внес существенные коррективы. В этом плане для меня было знаковым антикризисное заседание топ- менеджмента компании в конце 2008 года. Мы понимали, что нам нужны существенные изменения, причем необходимо было разработать несколько сценариев. Ведь тогда еще никто не знал, что в декабре будет хуже, чем в ноябре, а в 2009 году будет намного хуже, чем в конце 2008.

Мы составили очень подробную антикризисную программу с тремя сценариями. Это закрыло многие проблемные вопросы: мы начали работать над эффективностью активов компании, со складами, дебиторской задолженностью, персоналом и т. д.

С этого периода уже системно разрабатывали каждое направление, каждый участок работы, чтобы уменьшить риски компании в ведении бизнеса. Это нормальная стратегия развития бизнеса на европейском рынке, где рост доходов компаний небольшой и борьба за эффективность бизнеса достаточно высокая. Для нашего рынка, я бы сказал, этот подход был несколько непривычным и некомфортным, перестроиться сразу было не просто.

До кризиса, когда рынок рос стремительно, столь жестко работать было нельзя, иначе мы попросту упустили бы «попутный ветер», да и конкурентное преимущество. На рынке существовали совсем другие правила и, например, работа без предоплаты или работа по «усредненному» курсу – были нормальным явлением. Когда маржа на рынке составляла порядка 20-30%, то можно было не обращать особого внимания на эффективность деятельности компании. Основная цель была – увеличить оборот путем получения максимального количества контрактов, Но еще в 2007 году были реализованы некоторые внутренние проекты по повышению эффективности бизнеса. Тогда, эти меры многими воспринимались недостаточно серьезно. Между тем время показало правоту таких шагов и помогло избежать более существенных потерь.

Тем не менее, 2008 год внес свои значительные коррективы, для ведения бизнеса в новых рыночных условиях стала необходимой работа со складами, с дебиторской задолженностью, создание системы аналитики, которая учитывает большое количество параметров, детализирует учет и позволяет мониторить не только конечный, но и промежуточный результаты, что дает возможность корректировать процесс и влиять на результат. Когда мы в 2008 году более тщательно подошли к процессам контролинга активов, оказалось, что оттуда можно «выжимать» значительные дополнительные ресурсы.

Если раньше мы могли подписать договор без предоплаты, работать не только по договору, но и вне его, надеясь на то, что клиенты четко будут исполнять не только то, что прописано в договорах, но и то, о чем договорились на словах, то в новых условиях этого делать просто нельзя. Каждый начал бороться на рынке за свой бизнес, и при первой же возможности не выполнить какие-либо не оговоренные в документах условия. Поэтому и ужесточилась работа с рисками, в юридическом плане, более жесткой стала работа со скидками. Сейчас ситуация изменилась, процессы и процедуры настроены так, чтобы они не мешали продажам, развитию компании, но возможность нанести ущерб компании свелась к минимуму.

- Какой была реакция ваших клиентов на антикризисные изменения в политике вашей компании?

- Реакция клиентов в 2009 году на такие изменения в большинстве своем была довольно болезненной. Некоторые клиенты, которые внутри себя начали проводить такие же процессы, отреагировали с пониманием. Другие, конечно же, достаточно негативно восприняли изменения. Причем их негатив был больше направлен не на то, что мы сделали, а на то, что мы не смогли им доходчиво объяснить суть происходящих изменений. Мы требовали жесткого исполнения клиентами и партнерами своих договорных обязательств. И если раньше, скажем, на задержку в оплате на месяц-два мы могли смотреть «сквозь пальцы», то сейчас это недопустимо.

Между тем, это было жизненно важно для компании, и поступить иначе мы не могли. Это стало понятно со временем, и поэтому добрые дружеские отношения мы смогли вернуть практически со всеми клиентами.

- Пострадала ли доходная часть бизнеса?

- Конечно. Наш доход упал почти в два раза. Принятая в конце 2008 года программа действий, и то, что был провозглашен принцип приведения в соответствие своих расходов к доходам сработал. Уже 2009 год мы закончили с прибылью, а в этом году мы идем с перевыполнением показателей прошлого года на 30%. По сути дела, мы разработали бизнес-модель, основанную на том - сколько мы заработаем денег, столько и сможем позволить себе расходовать ресурсов, с небольшими отклонениями по трем сценариям: пессимистическому, среднему и оптимистическому. Я считаю, что те изменения, которые произошли в компании, позволили нам стать более системными в плане управления бизнесом и активами, мы стали гибче. Уверен, теперь мы готовы практически к любому развитию событий, будь то кризис или резкий рост.

- Как бы вы охарактеризовали рынок дистрибьюции и системной интеграции сейчас. Какие изменения будут происходить в ближайшие год-два?

- Я не считаю, что в дистрибуции произошли какие-то серьезные изменения. Никто из серьезных игроков «не выпал», никто из новых не появился. Немного иначе дело обстоит на рынке системной интеграции. Больших резких изменений на нем также не произошло. Однако отмечу тот факт, что средних системных интеграторов стало значительно меньше. Крупные игроки остались практически те же, но стало, больше небольших компаний, специализирующихся в определенных областях.

Что будет происходить в ближайшие пару лет на этом рынке, сказать трудно. Однако, я думаю, резких изменений не произойдет, если не будет каких-то экстраординарных изменений в экономике и законодательстве Украины.

- Какие ИТ-решения и услуги наиболее востребованы сейчас в различных сегментах (промышленном, операторском, банковском)? Будут ли изменяться их приоритеты в следующем году?

- На украинском рынке сейчас, как и во всем мире, очень популярна виртуализация, облачные технологии и т. д.Но, в связи с тем что у нас много ресурсов уже инвестировано в конкретные бизнес-модели, за год что-то кардинально поменяться не может. Однако, я уверен, ближайшие два года будет постепенная реализация тех новинок, которые уже существуют в мире.

На рынке системной интеграции, в ближайшие годы ждать какого-то «взрыва», не стоит, если конечно, не будет значительного вложения средств в конкретные проекты В целом на рынке наблюдается большой отложенный спрос, а также присутствие больших и малых ИТ - компаний, которые могут этот спрос удовлетворить. Также мы сталкиваемся с более жестким и взвешенным подходом клиентов к реализации ИТ-проектов внутри компаний. Денег стало меньше у всех, поэтому клиенты стали больше внимание уделять тому, на что они тратятся.

Если сравнивать ситуацию с докризисной, то сейчас наблюдается четкое увеличение ресурсоемкости исполнения любого проекта — это выбор проекта, его реализация и поддержка. Я бы сказал, что в работе с ИТ-компанией наблюдается рост интереса к консалтингу. Продажи «удлинились», так как, работая над проектом, приходится больше просчитывать, обосновывать и планировать.

Основное направление инвестиций сейчас — это те проекты, которые дают отдачу в краткосрочной перспективе или, максимум, среднесрочной. Именно на эти проекты сейчас большой спрос, а также на сервис и поддержку того, что уже существует.

Что касается долгосрочного инвестирования, то пока эти вопросы рассматриваются очень сложно, так как бизнес в Украине сейчас не настолько уверенно смотрит в будущее, как это было до кризиса. Это сразу сказывается на том, что внедряют наши клиенты. Во-первых, это огромная популярность различных CRM-систем, которые жизненно необходимы, так как борьба идет за каждого клиента, системы ERP по управлению активами и т.п, так как эффективность от их внедрения можно ожидать в ближайшей перспективе. В этом сегменте – продажи значительно возросли. Также увеличились продажи систем централизации — обработка, хранение информации и т. д. — и тех же ЦОДов. Пользуются популярностью решения по безопасности, так как бизнес стал уязвим к внешним и внутренним проявлениям. Ну, и конечно, стал более продуманным спрос на системы виртуализации. Сейчас становятся популярны различные решения для видеоконференций, чатов и т. д., которые позволяют экономить на поездках и командировках.

Если говорить о сегментации по вертикали, то банковский и телеком-секторы практически не сбавили обороты. Но в этих сегментах стал наблюдаться прагматичный подход к распределению ресурсов. Ведь от ИТ-решений эти отрасли очень зависимы и на них строится практически весь бизнес. Промышленность сейчас только начинает оживать, но там пока все еще внедряются только те фундаментальные вещи, которые нужны для нормального существования любого бизнеса. Кризис стал причиной некоторого «обрыва» в этом процессе. Говорить о том, что популярно в этом сегменте не правильно, так как в украинской промышленности пока необходимо все.

- Назовите пять-десять наиболее важных черт и умений, которыми должен обладать руководитель крупной технологической компании, в которой работает полторы тысячи человек?

- Руководитель крупной ИТ-компании должен строить правильную систему бизнеса, она должна быть управляема и с ожидаемым результатом, но в то же время эта система должна уметь быстро и гибко перестраиваться под постоянно изменяющийся ИТ-рынок. В этом человеке постоянно должен уживаться прагматик и революционер. В противном случае бизнес или закостенеет или будет подвержен постоянным взлетам и падениям. Поэтому, одним словом дать определение сложно. Думаю, такой руководитель должен быть в душе ИТшником-революционером, а снаружи серьезным прагматиком-бизнесменом.

версия для печати